Der Artikel erschien erstmals am 11. Oktober 2026 im Cicero. Sie können ihn hier lesen.
Der Erfolg von AfD und Linkspartei beruht nicht auf spielerischer Nutzung neuer Medien, sondern auf der Fähigkeit, strategisch relevante Themen zu besetzen und ihre Botschaft verständlich zu machen. Union und SPD haben das noch immer nicht begriffen.
Von Johannes Marten
„Sie leiten hier keine Firma, sondern eine Partei.“ Mit diesen Worten ging der Bremer CDU-Landesvorsitzende Heiko Strohmann in diesem Sommer Friedrich Merz an. Kaum ein Satz ist in der deutschen Politik so konsensfähig. Er stimmt ja auch. Aber er wird allzu oft benutzt, um eine notwendige Debatte zu beenden, bevor sie begonnen hat – die über Führung.
Strohmanns Einwurf ist doppelt bemerkenswert. Zum einen war Merz nie CEO eines Unternehmens. Zum anderen beruht der Vorwurf auf einer Vorstellung von Unternehmensführung, die mit der Wirklichkeit moderner Organisationen nichts zu tun hat.
Auch ein Vorstandschef kann nicht durchregieren
Ein CEO kann einen Beschluss fassen. Umgesetzt ist damit noch nichts. Zuerst müssen seine Vorstandskollegen den Beschluss überhaupt mittragen. Er braucht Führungskräfte, die ihn stützen, Fachleute, die die Veränderung möglich machen, und Mitarbeiter, die bereit sind, ihr Verhalten zu ändern. Er braucht Aufsichtsräte, Eigentümer, Kunden und Regulierer, die seine Linie zumindest verstehen und hinnehmen. Wer je eine größere Organisation geführt hat, weiß: Formale Macht ist nur ein kleiner Teil von Führung.
In jedem tiefgreifenden Veränderungsprozess gibt es Befürworter, Gegner und eine große Gruppe, die erst einmal abwartet. Ein CEO, der nur 20 oder 30 Prozent seines Hauses für seine Strategie gewinnt, wird scheitern. Die eigentliche Führungsleistung besteht darin, eine meist abwartende Mitte von rund der Hälfte der Mitarbeiter zu überzeugen und so aus einer formalen Entscheidung tatsächliche Bewegung zu machen. Genau darin liegt die Parallele zur Politik. Man kann nicht ernsthaft bestreiten, dass ein Bundeskanzler, ein Ministerpräsident oder ein Minister über erhebliche Macht verfügt. Die Frage ist, ob sie als Führungspersönlichkeiten in der Lage sind, diese Macht zu nutzen. Das heißt: eine klare Richtung vorzugeben, sie überzeugend zu vermitteln und die nötigen Maßnahmen dann energisch umzusetzen.
Deutschlands Politik hat ein Führungsproblem. Nicht, weil es an Menschen fehlte, die das politische Handwerk beherrschen – Ministerien, Parteien und Parlamente sind voll davon. Aber aus Fachkompetenz allein entsteht noch keine Führung. Sie beginnt früher: bei der Bereitschaft, die Wirklichkeit anzuerkennen, und beim unbedingten Willen, sie zu verändern. Wer ständig lamentiert, die Wettbewerber hätten die Strategie, die eigene Partei zerstören zu wollen; wer behauptet, die Welt sei zu komplex und deshalb seien große Probleme nicht aus eigener Kraft lösbar; wer am Ende auch noch darauf verweist, man würde ja gerne, wenn man nur könnte, aber das geltende Recht stünde dem entgegen – der zeigt keine Führung. Er vermittelt den Eindruck, keinen Gestaltungswillen zu haben. Wer soll so jemandem folgen?
Mangel an strategischem Denken
Strategie entsteht aus beidem: der nüchternen Analyse der Realität und einer ehrgeizigen Vision, diese Realität zu verändern. Ein erfolgreicher Unternehmenslenker schaut nicht nur nach innen, sondern systematisch auf die Strategie und die Produkte der Wettbewerber, auf Marktentwicklungen und auf das, was Kunden morgen erwarten. Er klagt nicht über aggressive Wettbewerber, die erfolgreicher sind, sondern entwickelt einen Plan, um sie anzugreifen. Und er erkennt, wer dafür geeignet ist, die eigene Organisation zu verändern – und das sind in aller Regel nicht diejenigen, die seit Jahrzehnten Teil eines Systems sind, das offensichtlich nicht mehr für die Zukunft taugt.
Das Drama der heutigen Spitzenpolitiker ist der Mangel an diesem langfristigen strategischen Denken und der Unwille, dafür exzellentes Personal zu rekrutieren. Das Tagesgeschäft und das eigene System fressen alles auf. Termine, Interviews, nächtliche Sitzungen, der nächste Nachrichtentag. Zu kurz kommen die schlichten Fragen: Was verändert sich? Wo will ich hin? Was will ich gestalten? Wofür soll meine Amtszeit stehen?
Wenn Politiker meinen, CEOs stünden nicht unter demselben Druck wie Kanzler und Minister, dann täuschen sie sich. Erfolgreiche Führungsfiguren organisieren sich allerdings das strategische Denken: Sie umgeben sich mit Köpfen, deren Aufgabe gerade darin besteht, über die Fragen nachzudenken, für die im eigenen Kalender keine vier Stunden am Stück frei sind – wo die Strategie scheitern könnte, welche Annahmen falsch sein mögen, was Wettbewerber besser machen. Sie engagieren dafür Menschen, die auf ihrem Feld stärker sind als sie selbst. Das ist keine Schwäche. Das ist Führung.
Wofür stehe ich eigentlich?
Wer führen will, muss zuerst selbst eine Richtung haben. Erst dann kann er andere für seinen Kurs gewinnen. Wer stattdessen von Anfang an alle „mitnehmen“ will, ersetzt Richtung durch Moderation. Gute Unternehmensführer überlegen deshalb sehr genau, wofür sie als Person stehen wollen – nicht als Selbstvermarktung, sondern als Kern ihrer Agenda: Was will ich in meiner Amtszeit erreichen? Mit welchen drei Themen soll man mich in drei oder vier Jahren verbinden? Welche Entscheidungen sollen meine Führung belegen?
Eine solche persönliche Positionierung wird nicht behauptet, sondern durch Entscheidungen bewiesen. In der Politik wird sie dagegen oft auf Kommunikation verkürzt: ein neuer Slogan, ein anderes Bild, eine Schlagzeile, ein Social-Media-Format, das angeblich „bei den jungen Leuten“ ankommt. Ohne strategische Substanz bleibt das Theater.
Priorisieren heißt verzichten
Aus Richtung folgt Priorisierung. Eine gute Strategie ist nicht möglichst vollständig, sondern entscheidungsfähig. Sie setzt eine Reihenfolge, trennt das Wichtige vom Dringenden und sagt ausdrücklich, was später angepackt wird oder gar nicht. Im Unternehmen heißt das in der Regel: Ein CEO hat drei, höchstens vier Prioritäten. Nicht, weil eine Organisation nur so wenige Probleme hätte. Sondern weil Führung nur dann Orientierung gibt, wenn jedem klar ist, was Vorrang hat.
Das ist politisch unbequem, denn die Logik des Betriebs belohnt Addition. Noch ein Anliegen. Noch eine Zielgruppe. Noch ein Förderprogramm. Irgendwann bricht jede Agenda unter ihrem eigenen Gewicht zusammen – und es entsteht, was Bürger seit Jahren erleben: viel Aktivität, keine erkennbare Richtung.
Sprache als Führungsinstrument
Und dann die Sprache. Sie ist kein Beiwerk. Sie ist ein Führungsinstrument. Gerade deshalb ist die Sprache so problematisch, die sich im politischen Betrieb und in weiten Teilen der Medien eingebürgert hat. Es sind immer wieder dieselben Formeln:
„Transformation.“
„Resilienz.“
„Zukunftsfähigkeit.“
„Gesellschaftlicher Zusammenhalt.“
„Wir müssen die Menschen mitnehmen.“
„Wir müssen Sorgen ernst nehmen.“
„Unsere liberale Demokratie.“
Manche dieser Begriffe haben einen berechtigten Kern. Doch wer sie vor allem nutzt, um den vermeintlichen Erwartungen der Parteigremien oder der Medien gerecht zu werden, und sie wiederholt, ohne präzise sagen zu können, was konkret gemeint ist und was daraus folgt, entleert sie. Und wenn die Empfänger dieser Botschaften spüren, dass keine Substanz dahintersteckt, verlieren die Absender ihre Glaubwürdigkeit. Man nimmt sie nicht mehr ernst. Egal, ob es sich um Politiker oder CEOs handelt.
Hier lohnt der Blick auf AfD und Linke. Beide Parteien bedienen nicht zuerst die inhaltlichen und sprachlichen Erwartungen des etablierten Politik- und Medienbetriebs. Das ist die direkte Konsequenz einer strategischen Analyse: Was bewegt die Menschen? Wie positionieren wir uns dazu? Auf welche drei Themen konzentrieren wir uns? Und dann erst: Wo erreichen wir heute überhaupt die Wähler?
Der Kern des Erfolgs von AfD (bundesweit) und Linkspartei (in Berlin) ist deshalb nicht die spielerische Nutzung neuer Medien, sondern die Fähigkeit, strategisch relevante Themen zu besetzen und ihre Botschaft verständlich zu machen. Wenn Union und SPD denken, sie müssten nur TikTok, Instagram oder YouTube ebenso professionell bespielen wie AfD und Linke, um an alte Wahlerfolge anzuknüpfen, täuschen sie sich kolossal.
Die entscheidende Frage ist deshalb: Kann eine Führungskraft einem Mitarbeiter in zwei Minuten erklären, wohin das Unternehmen steuert und was jetzt wichtig ist? Wenn nicht, ist die Strategie noch nicht klar genug. Wer kompliziert schreibt oder redet, hat ein Problem nicht durchdrungen.
In einem Interview hat Günther Gaus Altkanzler Konrad Adenauer 1965 mit dem Vorwurf konfrontiert, er sei „der große Vereinfacher der Politik“. Adenauer antwortete: „Das halte ich für ein ganz großes Lob, denn in der Tat, man muss die Dinge auch so tief sehen, dass sie einfach sind. Wenn man nur an der Oberfläche der Dinge bleibt, sind sie nicht einfach; aber wenn man in die Tiefe sieht, dann sieht man das Wirkliche, und das ist immer einfach. Ob das angenehm ist, das ist eine andere Frage.“
Es ist ein Fehler, die Fähigkeit zur Vereinfachung und Zuspitzung als populistisch abzutun. Erfolgreiche Führung hatte fast immer ein populistisches Gen: das Gespür dafür, was Menschen bewegt, und die Fähigkeit, Komplexes so zu formulieren, dass es in Kopf und Herz ankommt. Das ist nicht Manipulation, sondern Führungsleistung.
Entscheidend ist aber die Reihenfolge: erst die Strategie (und damit die analytische Tiefe), dann die Prioritäten, dann das Wort und das Bild. Nicht umgekehrt. Denn Begriffe verpuffen – oder kehren sich ins Gegenteil –, wenn keine Strategie und keine Substanz dahinterstehen. Olaf Scholz hat das vorgeführt: Erst „Wumms“, dann „Doppelwumms“, dann die „Bazooka“, dann das „Deutschlandtempo“ und irgendwann „You’ll never walk alone“ – kaum eine Krise ohne neues Schlagwort, das bis ins Infantile reichte. Friedrich Merz wiederum kündigt den großen Wurf an – „Herbst der Reformen“, „Herbst der Entscheidungen“, „Links ist vorbei“ –, inhaltlich durch nichts unterlegt. Bei beiden Kanzlern ein ähnliches Muster: keine Strategie, nur Begriffe – und selbst die saßen daneben, weil keine Substanz dahinterstand. Kommunikation kann fehlende Strategie eben nicht ersetzen und strategische Fehler nicht heilen.
Wie es richtig geht, zeigt die Agenda 2010. Erst stand die Substanz: ein Programm mit klaren Prioritäten und konkreten Maßnahmen. Der griffige Name kam obendrauf, nicht an die Stelle der Strategie. Erfolgreiche CEOs arbeiten genauso – erst die Strategie und das Programm mit konkreten Schritten, dann das Etikett, das es bündelt, vereinfacht und merkbar macht. Gerhard Schröder hat die Agenda gegen enorme Widerstände durchgesetzt und wurde am Ende (sehr knapp) abgewählt. Und doch steht sein Programm bis heute für beeindruckendes Leadership und erfolgreiche Umsetzung in der deutschen Politik. Auch starke Führungspersönlichkeiten können scheitern. Aber sie haben zumindest etwas (hoffentlich Positives) bewegt und hinterlassen.
Deutschland braucht deshalb nicht unbedingt Unternehmer oder CEOs im Kanzleramt, in Ministerien und Staatskanzleien. Es braucht aber Politiker, die mehr können als „das Handwerk“. Führungspersönlichkeiten, die Strategen um sich sammeln statt Apparatschiks. Die aus einer Vision eine Strategie und Prioritäten ableiten – und dann mit einer verständlichen Sprache Menschen erreichen und überzeugen. Leicht ist das nicht. Aber es ist die Grundlage exzellenter Führung. In Spitzenämtern der Wirtschaft. Und der Politik.
